在智能制造新時(shí)代，什么是真正的互聯(lián)網(wǎng)思維？我們又該如何抓住先機(jī)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新呢？

在百度長(zhǎng)江學(xué)堂的課堂上，長(zhǎng)江商學(xué)院副院長(zhǎng)、戰(zhàn)略學(xué)副教授滕斌圣博士就智能時(shí)代的商業(yè)模式創(chuàng)新話題進(jìn)行了分享。長(zhǎng)小江也特意將滿滿的干貨搜羅來(lái)，分享給大家。我們一起思考昨天，立足當(dāng)下，也看看未來(lái)吧。

長(zhǎng)江商學(xué)院副院長(zhǎng)、戰(zhàn)略學(xué)副教授 滕斌圣博士

互聯(lián)網(wǎng)與智能制造新時(shí)代

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有一個(gè)摩爾定律，每隔一段時(shí)間它的效率、計(jì)算速度、存儲(chǔ)能力都會(huì)翻番。

回過(guò)頭來(lái)看，1991年電子郵件剛剛大規(guī)模在美國(guó)投入使用，有了電子郵件可以實(shí)時(shí)的進(jìn)行溝通，25年前我們覺得這是一種小小的革命，但現(xiàn)在看起來(lái)就覺得不算什么了，每隔若干年就有新的概念出現(xiàn)，而且都不是虛的概念，都能夠落到實(shí)處。

《華爾街日?qǐng)?bào)》大概五年前的一個(gè)觀點(diǎn)很有道理：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)多維度、由幾種技術(shù)結(jié)合到一起的一個(gè)化學(xué)反應(yīng)，甚至于是一個(gè)核反應(yīng)。有了互聯(lián)網(wǎng)，你用到的所有東西自動(dòng)會(huì)保存，即便是刻意刪掉也未必能做到。

互聯(lián)網(wǎng)就像一個(gè)大漏斗一樣把我們所有網(wǎng)上的活動(dòng)全部都記錄下來(lái)，這有點(diǎn)可怕，因?yàn)槲覀兠總€(gè)人都是透明的。像希拉里輸?shù)暨@次大選很大的原因，你就算能夠把以前發(fā)過(guò)的郵件給刪掉，但是別人至少能知道曾經(jīng)有過(guò)這些郵件。這個(gè)記錄你是沒有辦法100%刪掉的。

李克強(qiáng)總理非常重視智能制造，其中包括很多不同的技術(shù)，比如中國(guó)提出的“中國(guó)制造2025”、“3D打印”、“智能機(jī)器人”等等新的概念。前瞻性的眼光還是很重要的，我記得五年前我在課上講到3D打印的時(shí)候，很多同學(xué)都覺得這有點(diǎn)開玩笑，或者覺得大概鬧著玩可以，真的要進(jìn)行工業(yè)化運(yùn)用，似乎是遙不可及的。

但是，現(xiàn)在才幾年功夫，3D打印已經(jīng)大量的在工業(yè)當(dāng)中使用。因人而異的個(gè)性化的產(chǎn)品，幾乎必須得用智能制造，而不可能用傳統(tǒng)的流水線的方式。

大家都知道有一個(gè)所謂“長(zhǎng)尾”的概念，或者說(shuō)一條供需曲線，頭部很大，尾部很長(zhǎng)。中國(guó)公司傳統(tǒng)來(lái)說(shuō)擅長(zhǎng)的是做頭不做尾，頭部相對(duì)來(lái)說(shuō)比較契合我們的基因，也就是說(shuō)我們做“量”是非常擅長(zhǎng)的，追求的就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而尾部的東西這么龐雜，總量也沒有多少，顯然大家做起來(lái)就沒什么興趣。

但是現(xiàn)在發(fā)生了什么現(xiàn)象呢？大量的人從頭部向尾部走。也就是說(shuō)這條曲線變得比較平了，這樣一條平的曲線對(duì)中國(guó)企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)是什么？如果你原來(lái)是做頭部的，你現(xiàn)在依然做“頭”，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的量不夠了，或者原來(lái)的這種生產(chǎn)方式的成本比原來(lái)高很多?，F(xiàn)在小規(guī)模的流水線，依然能讓頭尾相連，更適應(yīng)個(gè)性化的生產(chǎn)方式。一部分企業(yè)已經(jīng)走在前面，但是更多的重工業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)太難。

我研究過(guò)一家鋼鐵企業(yè)，他們也盡可能的和自己下游的客戶用類似于工業(yè)4.0的理念進(jìn)行實(shí)時(shí)溝通，我給你生產(chǎn)出來(lái)的鋼材要更加貼近你的需求。原來(lái)大家知道鋼材的生產(chǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化的，我這個(gè)鋼筋、鋼條就這樣，然后比如在建筑行業(yè)，具體的房產(chǎn)開發(fā)商再叫他的服務(wù)商進(jìn)行切割，然后再運(yùn)到他的工地。

這個(gè)原來(lái)是必不可少的，但如果現(xiàn)在鋼廠可以直接和一些大的用鋼企業(yè)，比如說(shuō)房地產(chǎn)開發(fā)商有這樣的一種溝通，那就可以減少中間這個(gè)環(huán)節(jié)了。只要你的量不是太少，我就可以直接按照你的尺寸來(lái)提供你想要的鋼材。所以說(shuō)不是只有輕工業(yè)在轉(zhuǎn)型，重工業(yè)盡管挑戰(zhàn)更大一些，但是也有機(jī)會(huì)做精益生產(chǎn)。

另外，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的長(zhǎng)尾銷售變得空前容易。原來(lái)長(zhǎng)尾很難賣的掉，暢銷書在書店能找到，非暢銷書你得去淘。亞馬遜起家就在這兒，越是長(zhǎng)尾的領(lǐng)域，用互聯(lián)網(wǎng)的方式進(jìn)行銷售就越有優(yōu)勢(shì)，這個(gè)大家很清楚。傳統(tǒng)行業(yè)也可以做到個(gè)性化，若干年前海爾的張瑞敏就說(shuō)了，原來(lái)我們是幾個(gè)型號(hào)生產(chǎn)幾百萬(wàn)臺(tái)，未來(lái)可能要幾百個(gè)型號(hào)才能生產(chǎn)幾百萬(wàn)臺(tái)。也就是總的生產(chǎn)量不變，但是我們要從幾個(gè)型號(hào)被迫變成要提供幾百個(gè)型號(hào)。

個(gè)性化的、小眾的、特定群體的需求會(huì)變得越來(lái)越重要。做一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，一招鮮吃遍天以后就比較難了。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的三大變化

在這樣的一個(gè)大背景下，我們總結(jié)一下帶來(lái)的三大變化：

首先，中國(guó)已經(jīng)成為主要的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，消費(fèi)者日趨成熟。上網(wǎng)人數(shù)顯著增加，電子商務(wù)蓬勃發(fā)展。

我們從這個(gè)圖可以看出，80、90后群體比剩下所有群體加起來(lái)的人數(shù)還要多。所以你的產(chǎn)品服務(wù)的人群不同，差別就會(huì)非常大。比如《小時(shí)代》是樂(lè)視拍的第一個(gè)電影，很多人可能對(duì)這部電影不感興趣，無(wú)法理解為什么這個(gè)片子會(huì)有那么高的票房。實(shí)際上是因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)品針對(duì)的人群不是你。

其次，對(duì)長(zhǎng)尾需求的有效滿足，與第三次工業(yè)革命的定制化產(chǎn)品相契合。

把郭敬明的這本書拿來(lái)拍，風(fēng)險(xiǎn)是比較小的，因?yàn)橛猩蟽|的年輕人看過(guò)這本書，而且很多人都是粉絲。但是這些粉絲到底是什么人，特質(zhì)是什么，你在改編的時(shí)候如果不清楚，就很有可能會(huì)出差錯(cuò)。所以后來(lái)他們根據(jù)大數(shù)據(jù)來(lái)分析或者把這個(gè)客戶畫像刻畫出來(lái)，然后在改編的時(shí)候向他們的偏好靠攏。這樣在做改編就很容易了，而且植入廣告業(yè)更有針對(duì)性。如果整個(gè)行業(yè)的環(huán)境或者格局在演變，你還是用原來(lái)的方式去做，肯定是不合適的。

第三，是交易成本降低，交易信息透明化，要打出差異化也越來(lái)越困難。

這兩年O2O的失敗俯拾皆是，這和國(guó)家的“雙創(chuàng)”政策有關(guān)系，很多剛畢業(yè)的大學(xué)生，沒有什么特殊的技能，兩三個(gè)人搞一個(gè)APP就創(chuàng)業(yè)了，基本都和O2O有關(guān)，這種創(chuàng)業(yè)基本都必死無(wú)疑。這是一種羊群效應(yīng)，你把并不適合創(chuàng)業(yè)的人大量趕去創(chuàng)業(yè)，失敗率肯定急劇提高。但是失敗率高并不等于說(shuō)這個(gè)概念本身不成立。

我們校友做的VIPKID在網(wǎng)上提供英語(yǔ)教學(xué)，成長(zhǎng)的速度就很快，前不久融資又融到了1億美元，受到很多人的認(rèn)可。外教面對(duì)面教英文，這是一個(gè)痛點(diǎn)，某種意義上在中國(guó)也是一個(gè)剛需。國(guó)內(nèi)的這些外教基本都不是教英文出身的，在座的各位你到國(guó)外去也可以教中文，但是你的中文一定可以教的很好嗎？不是會(huì)英文的人一定英文都教的很好，所以他是把北美那些從小教英文的老師的碎片化時(shí)間整合起來(lái)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和國(guó)內(nèi)的小孩一對(duì)一進(jìn)行交流，時(shí)間成本降到極致，因?yàn)椴挥没飞系臅r(shí)間。在你方便的時(shí)間用這個(gè)網(wǎng)絡(luò)直接就做到了，所以我想這種O2O類型還是可行的。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的開放式創(chuàng)新思維

原來(lái)我們做傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析，會(huì)優(yōu)先或者花大部分時(shí)間分析對(duì)手，因?yàn)閷?duì)手可以搶走我們的市場(chǎng)份額，可以削弱我們甚至把我們打敗，但現(xiàn)在我們意識(shí)到最危險(xiǎn)的可能是外來(lái)物種，因?yàn)橥鈦?lái)物種有可能毀滅整個(gè)領(lǐng)域。

有人預(yù)測(cè)說(shuō)某一天交通廣播臺(tái)也許會(huì)消亡。如果交通廣播臺(tái)真的消亡，那應(yīng)該說(shuō)是死在誰(shuí)的手里？是死在他的同行、他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手里嗎？不是。是打車軟件、導(dǎo)航軟件和喜馬拉雅這樣的互聯(lián)網(wǎng)電臺(tái)。因?yàn)樵瓉?lái)聽交通臺(tái)最多的就是出租車司機(jī)，他們要根據(jù)電臺(tái)提供的路況來(lái)決定路線怎么走，現(xiàn)在手機(jī)上開著高德就能把實(shí)時(shí)路況全部呈現(xiàn)在你眼前，就不需要聽交通臺(tái)了。更何況他還要搶單，同時(shí)聽交通臺(tái)也會(huì)有沖突；不搶單的時(shí)候他可能聽喜馬拉雅或者別的內(nèi)容。

所以外來(lái)的物種可能干干凈凈的把你干掉，翻墻、跨界的打法層出不窮，這是我們必須要優(yōu)先加以考慮的。

傳統(tǒng)企業(yè)視自己的技術(shù)為安身立命的根本。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代最核心的是技術(shù)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代技術(shù)仍然很重要，但是還需要開放的創(chuàng)新的思維。

比方說(shuō)最典型的就是電腦的操作系統(tǒng)Linux，因?yàn)楫?dāng)年有一個(gè)軟件工程師有感于微軟對(duì)于操作系統(tǒng)的壟斷，他自己搞了一個(gè)很簡(jiǎn)單的原型放到網(wǎng)上，邀請(qǐng)軟件工程師參與進(jìn)來(lái)，用自己的業(yè)余時(shí)間來(lái)參與這個(gè)項(xiàng)目，整個(gè)項(xiàng)目最后變成可以取代微軟操作系統(tǒng)的一個(gè)免費(fèi)的軟件。

這樣的開放式產(chǎn)品創(chuàng)新，在沒有互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代是無(wú)法想象的。我們現(xiàn)在的共享經(jīng)濟(jì)、眾籌、眾包都是用很低成本甚至免費(fèi)的方式把原來(lái)很難做到的，或者說(shuō)是成本很高的工作做了。國(guó)內(nèi)的企業(yè)有些也走的挺前沿的，至少想法很好。

據(jù)說(shuō)杭州圖書館就做了一個(gè)比較不錯(cuò)的創(chuàng)新，就是你可以裝他的APP，到書店你如果看中一本書掃一下，這個(gè)APP上就可以顯示出來(lái)圖書館有沒有。如果滿足某些條件你就刻意直接用APP付費(fèi)然后把書拿走，也就是圖書館幫你把錢付了，你的責(zé)任是看完以后要把書還給圖書館。如果你的朋友也想看這本書，你們兩個(gè)人之間用APP掃一下，這本書就轉(zhuǎn)到他的名下，他負(fù)責(zé)把這個(gè)書再還掉，這個(gè)流通已經(jīng)開始進(jìn)行。

原來(lái)圖書館要有工作人員作為買手來(lái)決定我們應(yīng)該買哪些書，買來(lái)以后還要把標(biāo)簽什么都貼好放到合適的位置上，然后想辦法鼓勵(lì)大家來(lái)借書，這樣這個(gè)書才能流通起來(lái)。現(xiàn)在，自發(fā)的讀者已經(jīng)讓比較受歡迎的書實(shí)現(xiàn)了流通。他的社會(huì)價(jià)值不就已經(jīng)體現(xiàn)了嗎？所以這些東西說(shuō)明了互聯(lián)網(wǎng)的這一套打法是很不一樣的。

還有粉絲經(jīng)濟(jì)，傳統(tǒng)的企業(yè)都認(rèn)為自己是懂粉絲的，我們也為自己的粉絲提供了很多的價(jià)值等等。但是你深入挖掘一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們所謂的粉絲經(jīng)濟(jì)還是停留在相當(dāng)原始的水平上，和真正的互聯(lián)網(wǎng)公司的玩法不在同一個(gè)層面。

羅輯思維曾專門出了本書《場(chǎng)景革命》來(lái)描述他們的理論，怎么在特定場(chǎng)景之下來(lái)玩轉(zhuǎn)粉絲。他們后來(lái)賣月餅也賣到上百萬(wàn)的量，不是說(shuō)自己給自己買月餅，你必須買了送給別人，而且是在羅輯思維的群里進(jìn)行。誰(shuí)應(yīng)該給我買月餅，誰(shuí)能夠收到很多的月餅券，就說(shuō)明你人氣超高，這就跟網(wǎng)紅直播的時(shí)候收到很多飛機(jī)禮物什么的差不多。這就是不同于以前的玩法，我們也要加以留意。

什么是互聯(lián)網(wǎng)思維？以小米為例

那么，到底什么是互聯(lián)網(wǎng)思維？我們從小米的例子談起。

雷軍用四個(gè)詞總結(jié)了他眼中的互聯(lián)網(wǎng)思維：專注、極致、口碑、快。這四個(gè)方面里最關(guān)鍵的就是口碑，要發(fā)動(dòng)百萬(wàn)發(fā)燒友一起來(lái)做手機(jī)，這個(gè)口碑效應(yīng)是最最關(guān)鍵的。他背后就是社會(huì)化營(yíng)銷，也就是真正把用戶當(dāng)朋友，讓他們有一種強(qiáng)烈的參與感。

如果我們把小米的商業(yè)模式總結(jié)一下，那就是三大支柱：

第一個(gè)支柱：軟硬件的結(jié)合，那時(shí)候是盡一切可能讓用戶尖叫，用當(dāng)時(shí)最好配置的芯片，還有其他的一些要素，組合到一起賣1999，這讓當(dāng)時(shí)的人感到匪夷所思，同樣配置的華為手機(jī)要賣4000，蘋果三星要賣到6000以上，我們只賣1999這的確是讓人忍不住要尖叫的。

第二個(gè)支柱：社會(huì)化營(yíng)銷。小米前幾年完全是不做廣告的，完全用論壇、微博、微信，雷軍自己整天泡在論壇里，有上百人的團(tuán)隊(duì)在論壇上注水發(fā)各種各樣的帖子，全部是用社會(huì)化的方式來(lái)做營(yíng)銷。廣告成本和渠道成本對(duì)傳統(tǒng)廠家來(lái)說(shuō)是非常高的，這兩個(gè)加在一起差不多要占總成本的30%-40%。所以小米把這些傳統(tǒng)品牌的百分之三四十的成本降到個(gè)位數(shù)，才能有讓人尖叫的價(jià)格。

但是小米有三大短板：研發(fā)，制造，零部件。這三個(gè)短板其實(shí)都是一開始都有的。技術(shù)雖然挖了很牛的人，但是畢竟這家公司以前是沒有做過(guò)手機(jī)的。這個(gè)問(wèn)題之所以能解決，是因?yàn)樗麄兦腥氲臅r(shí)間點(diǎn)比較好，趕上智能手機(jī)的爆炸式發(fā)展，不像十幾年前如果一個(gè)外行直接做手機(jī)，很多東西都得自己來(lái)做。2010年前后，技術(shù)已經(jīng)比較成熟，基本的技術(shù)平臺(tái)拿過(guò)來(lái)就差不多能用，再加上自己有一些牛人，出一臺(tái)能打七八十分的手機(jī)應(yīng)該已經(jīng)是可以了。

制造的問(wèn)題，就是代工企業(yè)和零部件企業(yè)不愿意接他們的單。一是他們名不見經(jīng)傳，二是量太少的話沒辦法接你的單。前一百家手機(jī)零部件供應(yīng)商，有92家一口回絕了，說(shuō)對(duì)不起我們沒有剩余的產(chǎn)能里給你們供貨。其實(shí)他們只是對(duì)于這種新的企業(yè)心存疑慮，擔(dān)心供貨了最后卻拖欠貨款，如果不付或者拖的很長(zhǎng)到時(shí)候他們就很被動(dòng)，所以他們一般不大愿意和這些初創(chuàng)的企業(yè)打交道，因?yàn)樗匈~期問(wèn)題。

這兩個(gè)問(wèn)題小米是怎么解決的？有的是靠死磕，比如說(shuō)夏普可以提供液晶顯示屏，但是一開始他們回絕了小米。后來(lái)日本發(fā)生地震了，福島核電站泄露，在那樣的非常時(shí)期，雷軍帶了兩個(gè)高管坐著幾乎空無(wú)一人的飛機(jī)到日本去和夏普談合作。夏普就想別人都在逃離日本，你們卻在核泄露的時(shí)候來(lái)和我們談合作，可見誠(chéng)意十足。精誠(chéng)所致、金石為開，這個(gè)生意必須是要給你們的。但是這種事也是偶遇，你也不可能指望每天都核泄露，再如法炮制，這肯定是行不通的，但是你只要能磕下幾個(gè)，后面就慢慢容易了，比如你跟別的廠商說(shuō)，夏普給我們供貨，那他會(huì)覺得你應(yīng)該還是比較靠譜的。

第三個(gè)支柱：打一個(gè)時(shí)間差。也就是預(yù)售的模式，這個(gè)模式也不是小米發(fā)明的，房地產(chǎn)公司早就這么干了。我有500套房子要賣，我不可能直接就開盤，如果賣得不好整個(gè)動(dòng)能就失去了，所以房地產(chǎn)公司往往怎么做？說(shuō)我們要預(yù)售，你拿2萬(wàn)塊過(guò)來(lái)我到時(shí)候給你抵5萬(wàn)，2萬(wàn)抵5萬(wàn)其實(shí)也只是便宜了3萬(wàn)塊錢，相對(duì)于整個(gè)房子的價(jià)格是可以忽略不計(jì)的。但是我先把潛在客戶用這種方式抓到手里，等到積累了800個(gè)潛在客戶我就開盤，這樣產(chǎn)能很快就能消化掉。

小米跟這個(gè)有點(diǎn)類似，發(fā)布的時(shí)候定價(jià)1999讓人尖叫，但問(wèn)題是買不到。前面是造勢(shì)，后面是保持饑餓營(yíng)銷，其實(shí)饑餓營(yíng)銷或者吊胃口只是一個(gè)副產(chǎn)品。主要目的是你先下單，下單數(shù)額積累到500萬(wàn)我就一次性找零部件供應(yīng)商采購(gòu)。因?yàn)榱闱盟榇蚬?yīng)商不愿意，但一次性采購(gòu)500萬(wàn)就比較有余地了，代工企業(yè)也是一樣，我一下子下單500萬(wàn)、1000萬(wàn)你就有可能把我的單子擠進(jìn)去，然后我就可以正常銷售。所以一開始是虧的，但是進(jìn)入正常銷售以后其實(shí)是有利潤(rùn)的，硬件不賠錢，然后把這個(gè)量就這么做起來(lái)了。

用一個(gè)時(shí)間差不但實(shí)現(xiàn)了兩邊的有效配合，而且大家想想如果真的下單買零部件是在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，零部件的成本已經(jīng)下降了。我前面講過(guò)摩爾定律，每隔18個(gè)月這些零部件的成本都要降一半，如果晚一個(gè)月、兩個(gè)月再下單，這個(gè)效果是完全不一樣的。整個(gè)配置在前期造勢(shì)的時(shí)候是令人尖叫的，真的到正常銷售的時(shí)候雖然還是比較領(lǐng)先的，但是已經(jīng)不能跟當(dāng)年比了。

轉(zhuǎn)載自36氪